【事例5選】オフラインの社内コミュニケーション施策

リモート中心の働き方が定着する中、なぜ今あえてオフラインでのコミュニケーションが重視されるのでしょうか。ここでは、オフラインの社内コミュニケーションが求められる背景について考えていきます。

リモート中心の働き方で雑談や偶発的な会話が減少

リモートワークの普及により、業務に関する会話とは別に、ランチタイムや移動中にあった何気ない雑談が減少しています。オンライン会議では議題に沿った効率的なコミュニケーションが優先され、「ちょっといいですか」という気軽な相談や、偶然の立ち話から生まれるアイデアの機会が生まれにくくなっているわけです。

非言語コミュニケーションの不足で信頼関係が築きにくい

また、オンラインコミュニケーションでは、表情や身振り、声のトーン、場の空気感といった非言語情報が伝わりにくい問題もあります。画面越しでは相手の微妙な反応や温度感を読み取ることが難しく、意図が正確に伝わらず誤解やすれ違いが生じやすくなります。

実際に、オンライン会議では相手が本当に理解しているのか、納得しているのかを判断しづらいケースが少なくありません。オフラインだと、相手の表情や仕草から感情や意図を直接汲み取ることができるので、こうした少しのすれ違いから信頼感が築きにくいのがオンラインコミュニケーションの難しさでもあります。

限られた出社機会をどう活用するかが組織の課題に

近年では出社とリモートのハイブリッド勤務体制も増えていますが、オフラインで顔を合わせる機会が以前と比べて貴重な機会になったいま、限られた出社機会の中でいかに社内コミュニケーションを増やし組織を活性化させるかの視点が重要ではないでしょうか。

オフラインの機会を「何となく集まる」から「戦略的に社内コミュニケーションをとる」への意識をもつだけでも、ハイブリッド勤務時代における組織全体のコミュニケーションの活性化につながるヒントが得られるはずです。

オフラインの社内コミュニケーション施策は、企業規模や業種によってさまざまな形で実践されています。ここでは、実際にオフラインでの交流を通じて組織の一体感を高めることに成功した企業の具体例を紹介します。

事例①日本交通株式会社｜2,500名参加の社内スポーツイベントで横断的なつながりを創出

ハイヤー・タクシー事業を展開する日本交通株式会社では、タクシー部やハイヤー部、新卒や中途といった異なる部署・世代間での接点が少なかったことから、日常業務では交わることの少ない者同士で、組織としての一体感を持つことが難しい状況にありました。

この状況に対し、同社は他職種が参加できる大規模な社内スポーツイベントを企画しました。新卒社員を中心とした企画運営チームによって、総勢2,500名もの社員が参加したスポーツイベントでは、リレー競技や表彰式などを通じて職種や世代を越えた交流が生まれました。その結果、普段は関わりの少ない社員同士が協力し合う機会が創出され、横断的なつながりが強化されるとともに、企画に携わった若手社員の主体性も大きく向上したといいます。

※出典元：PR TIMES「ハイヤー・タクシー乗務員、職員、整備士など2,500名が参加　社内スポーツイベントを開催しました」

事例②東京スター銀行｜社員食堂の設置で部署を越えた自然な会話が生まれる場を提供

地方銀行である株式会社東京スター銀行は、社員同士の交流機会が限定的であるという課題認識から、自社内に温かい定食を提供する株式会社ノンピの社員食堂を設置しました。単に食事の場を提供するだけでなく、社員が自然に集まり会話が生まれる空間づくりを重視したのです。

この取り組みにより、食事という日常的な行為を通じて、部署や役職を越えた自然な会話が生まれる場が実現しました。また、社員食堂は単なる食事スペースにとどまらず、社内イベントの拠点としても機能するようになり、企業文化の醸成にも大きく貢献しています。

※出典元：PR TIMES「【銀行初】東京スター銀行本店にノンピが運営する社員食堂「Star Café」オープン！」

事例③株式会社ハピネット｜全社員対象の社内イベント「ハピフェス」で一体感を醸成

玩具・ゲーム・映像ソフトの企画・開発・販売を手がける株式会社ハピネットでは、社員間の交流のきっかけが不足しているという課題がありました。特に、部署が異なると日常業務で接点を持つ機会が少なく、組織全体としての一体感が希薄になりがちだったのです。

そこで同社は、2日間にわたる自由参加型の社内イベント「ハピフェス」を開催しました。このイベントでは、参加者の名札を色分けすることで話しかけやすい雰囲気を演出するなど、細かな工夫が施されています。その結果、初対面の社員同士でも気軽に会話できる環境が整い、内定者も参加することで入社前から企業文化への理解を深めることができました。

※出典元：PR TIMES「ハピネット、全社員対象の社内イベント「ハピフェス’57」を開催！2日間にわたり従業員コミュニケーションの活性化を喚起」

事例④株式会社デンソー｜3,000人規模の社内運動会でチームワークを強化

自動車部品メーカーである株式会社デンソーは、大規模組織ゆえに部署間の交流が希薄になりやすいという課題に直面していました。数千人規模の組織がゆえに、同じ会社に所属していながら顔も名前も知らない社員が多数存在するという状況が生じやすいわけです。

この課題に対し、同社は総勢3,000人が参加する大規模な社内運動会を実施しました。チ運動会という共通の体験を通じて、普段は接点のない社員同士がつながりを持つことができ、組織全体のチームワークが大きく強化されました。

※出典元：リロクラブ「社内コミュニケーション活性化の成功事例12選！効果的な導入方法もあわせて解説」

事例⑤株式会社ぐるなび｜ウォーキングミーティングで運動不足解消と対話を両立

グルメ情報サービスを展開する株式会社ぐるなびでは、デスクワーク中心の業務による運動不足と、上層部との心理的距離感が課題となっていました。会議室での面談では緊張感が生まれやすく、率直な意見交換が難しい場面もあったといいます。

そこで導入されたのが、歩きながらミーティングを行う「ウォーキングミーティング」です。この取り組みにより、運動不足を解消しながら、リラックスした雰囲気の中で対話することが可能になりました。移動しながら会話すると、固定された会議室でのミーティングと比べて創造的なアイデアが生まれやすいという効果も確認されているため、健康増進とコミュニケーション活性化を同時に実現する、極めて効率的な施策といえます。

※出典元：ソフィア「社内コミュニケーションを活性化させるイベントとは？「場」の力を引き出すポイント」

オフラインでの施策を企画しても、社員の満足度が低ければ形骸化してしまい、期待した効果は得られません。ここでは、オフラインの社内コミュニケーション施策を成功させるために押さえるべき3つの重要なポイントについて解説します。

ポイント①「やらされ感」をなくす

オフライン施策において最も避けるべきは、社員に「やらされ感」を抱かせることです。というのも、強制的に参加させることは、社員の満足度を下げるだけでなく、コミュニケーション活性化の企画そのものへ拒絶を招きかねないからです。

たとえば、テーマ設定が曖昧であったり、特定の部署や役職の社員だけが参加しやすい雰囲気だと、多くの社員は参加しているものの交流できている気がしません。したがって、事前に社員アンケートで興味のあるテーマを聞く、完全自由参加にする、施策の目的と期待効果を明確に伝えるといった工夫が必要です。

ポイント②参加ハードルを下げる

参加したい意欲があっても、時間や場所の制約によって参加できない社員が多い企画も避けましょう。業務の都合や個人的な事情により、特定の時間帯や場所での参加が困難な社員は、必ずいらっしゃいます。

具体的な対策としては、業務時間内に実施する、30分から1時間程度の短時間で完結させる、リモート参加も可能なハイブリッド形式を採用する、といった工夫が考えられます。このような配慮をすることで、より多くの社員が自分のスタイルで参加できるようになり、施策の効果が組織全体に広がります。

ポイント③施策成果を評価し改善し続ける

一度実施して終わりではなく、継続的に改善して効果の高い施策を残していくのも有効です。なぜなら、一回だけの施策では効果が持続できず、また時間の経過とともに元の状態に戻ってしまいかねないからです。

したがって、イベント実施後は参加者へアンケートを行い、満足度や具体的な改善点を収集しましょう。次回の企画に活かすよう課題を洗い出し、PDCAサイクルを回していくことが重要で、最初から効果の高い施策ができると過度に期待しないことです。

ここでは、実務上よく寄せられる質問について、具体的な解決策とともに回答していきます。

質問①予算が限られている場合でもオフライン施策は実施できますか？

予算が限られていても、実効性のあるオフライン施策を実施することは可能です。

たとえば、部署の枠を越えてランダムにメンバーを組み合わせるランチシャッフル会を社内で実施したり、先述のウォーキングミーティングを導入したり、オフィス内で軽食を用意して気軽な交流会を開催するといった方法があります。これらの施策は大きな予算を必要とせず、日常業務の延長線上で実施できる点が魅力です。

質問②どのくらいの頻度でオフライン施策を実施すべきですか？

適切な実施頻度は、組織の規模、業種、社員の出社頻度、業務の繁忙度といったさまざまな要因によって異なるため、一概に断言することはできません。

自社に適した頻度を見極めるために、ハイブリッド勤務における出社スタイルや社員の業務負担を慎重に考慮する必要があります。しかし最も重要なのは、頻度の多さそのものではなく、社員が「参加したい」と思える施策の価値を設計することです。

質問③オフライン施策の効果測定はどのように行えばよいですか？

具体的な測定指標としては「イベントへの参加率」「事後アンケートによる満足度調査」「社内のエンゲージメントスコアの変化」「離職率の推移」などが挙げられます。これらの指標を施策ごとに設定し、実施前後で定量的に比較することで、客観的に効果検証ができるようになります。

オフラインの社内コミュニケーション施策は、リモート中心の働き方では得られない信頼関係や組織の一体感を手に入れる重要な機会となります。本記事で紹介したように、社内イベント、ランチシャッフル、社員食堂の活用など、組織の状況や目的に応じてさまざまな施策がありますが、どの施策を選ぶにせよ、重要なのは社員が「参加したい！」と参加意欲をもってもらえる企画内容で、継続的に施策内容を改善していくことです。

本記事が、貴社のオフライン社内コミュニケーション施策の設計にお役立ていただければ幸いです。